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AB亚洲馆域名注册:企业如何在变幻莫测的外部环境中,提升自己的适应力、免疫力?

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文章摘要:AB亚洲馆域名注册,少主他也会有所顾忌 求收藏艾极度缺少收藏和点击 消息吧目前铁云现状想要再凭空消失已经很难了。

企业经营中,管理运营一直都是重中之重,一套好的管理体系能给公司带来很多好的影响。

首先,能明确企业的文化,优化企业环境氛围;其次,规范公司的管理,让公司各项工作均有迹可循,保证内部员工间的公平;第三,保证公司的可持续发展,因为原始制度体系的建立,就树立了标准规范和参照物,随着企业的发展,要不断地优化制度体系满足战略发展需求。

在我们国家的背景中,不难发现,企业公司多如星火,却没有多少能够长久发展,总是会有很大部分的企业被时代、被管理者自身的原因、被企业管理系统等等所淘汰

企业所面临的外部环境总是变化的,如何在变幻莫测的外部环境中,提升企业的适应力、免疫力,良好的管理运营就是很好的护城墙

管理中三个最为重要的管理运营体系,一是目标与计划管理、二是预算管理、三是绩效管理,我们称为三项全面管理体系。


一、目标层面,如何做好全面计划(目标)管理?

在对中国企业的分析中,以下几个方面是导致计划管理失败的主要因素:

1、目标分解发生变形

很多企业因为不重视公司总体目标与各部门分目标、各责任岗位的具体目标之间的联结与关系,企业战略往往就会陷入“事情都做了,但公司战略并没有实现的‘战略稀释’现象”。

2、只注重定量计划

数字计划往往不能反映公司最主要的东西,而且很难制定合理准确的计划。并且,如果制定的计划超过了系统的能力,强制人们实现该目标的量化,往往会增加后期绩效评估的难度而增加成本,即透支企业资源,而失去计划要义。

3、计划变动的度把握不适当

我国部分企业对目标变动的度把握不当,很容易走向极端。有些企业目标变动过于频繁,一方面使员工不清楚企业未来的发展方向,甚至看不到自己工作的价值,失去了努力工作的动力;另一方面使企业最初的战略目标成为一纸文书,被束之高阁。

而另外一些企业则恰好相反,目标缺乏弹性,天真地认为最初制定的目标完美无缺,是包治百病的灵丹妙药,可以以不变应万变。这样的目标计划管理,其结果也是可想而知。

4、目标计划实现路径不清晰

没有规划过具体的目标实现路径,如成本如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是通过培训来提高人员的水平,这都没有具体目标实现的路径。说白了,这种目标完全是一种口号,没有具体措施指导各部门和各岗位员工的工作。

5、授权不合理

管理者在下放权力时没有考虑到受权者的技能和资源,只下放权力,而不提供受权者实现目标所需的指导、培训和资源。

6、工作追踪的过程管控不足

实施中有很多企业的目标管理走形变样,其中一个痼疾就是工作追踪很差,目标方向偏离,管理人员未及时对偏离情况进行评估并将信息反馈给员工,造成无法纠正的后果。

7、不能正确把握计划管理的周期

目标管理的周期即目标执行的时间,主要与企业的生产周期和运营周期相关。但是很多企业连自身的发展周期都难以确定,更不要说目标管理的周期。这在IT企业表现的尤为明显。在经济全球化的今天,IT业变化迅速,今天还风靡一时的技术在明天就成了昨日黄花。因此,我国的IT企业经常出现“今天发展势头凶猛明天就‘偃旗息鼓’”的局面。

8、过于关注考核

企业不能深刻理解目标管理的内涵,将考核视为实现目标的有效手段,认为只要考核做的好,目标自然而然便会实现,过于关注考核。目标管理中给员工制定的任务实际上成了考核员工成绩的标准。这容易使员工产生一种错觉:过程不重要,结果才是最重要的。

如何做好目标计划管理?

(1)要在全企业范围内建立多层次的目标管理系统,即企业不仅要制定长期,中期和短期的生产经营总目标,或称一级目标,而且还要按层次制定保证一级目标得以实现的二级目标,以及制定保证二级目标得以实现的三级目标。这些目标从高层到低层逐步具体化,使全企业各个层次直至每个职工都有自己的目标,都可为实现企业生产经营的总目标而奋斗。

(2)企业的各部门也要根据企业的生产经营总目标制定出自己的目标,如产品生产目标、产品销售目标、技术服务目标等。这样,企业不仅有纵向的,多层次的目标系统,而且还有横向的,各个部门的目标系统,形成纵横交错的目标网,使企业内部上下左右都用目标组织起来,成为统一的行动计划。


二、规划层面,如何做好全面预算管理?

1、遵循3原则,4基础

单位编制的经营预算和财务预算,是指导未来经营活动和财务工作的大纲。应遵循以下原则和基础进行:

三个原则:

  • 充分做好预测,广泛占有资料。

  • 健全组织机构,完善各项规章制度。

  • 预算指标既要有先进性,又要留有余地。

四个基础:

  • 预算期的目标利润。

  • 预算期的销售总额。

  • 工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额。

  • 物资的储备水平和控制。

2、推行参与型预算,实施以销售预算为起点的预算模式

参与型预算是一种新型的行为观预算模式,它强调公司在执行全面预算工作中尊重人性,注意发挥员工的主观能动性,鼓励员工参与预算工作,塑造“这是我们的预算”的氛围

在参与型预算编制模式下,首先要提出关键性指标,如销售量、售价、生产成本、目标利润等,但不必确定具体数值;

将这些指标交给各个职能部门充分讨论,直至形成一致意见;

然后据此确定总量指标并初步分解到各职能部门;各职能部门根据分解的全面预算指标分别制定本部门预算,并交由预算委员会审核、汇总;

预算委员会据以编制全面预算,并分发给各职能部门执行。

参与性预算充分考虑各职能部门管理人员的心理及行为因素,尊重责任主体的合理化建议,始终遵循“上下结合、分级编制、逐级汇总,高层决策”的预算编制程序实践证明,这样才不会给员工造成“这是你强加给我的预算”的感觉。

3、联合确定基数法,兼顾刚性原则与弹性原则

  • 采用联合确定基数法解决预算松弛问题。

  • 强调全面预算刚性原则。

4、纳入全面绩效评价

  • 支持公司战略导向。

  • 着眼综合评价。

  • 业绩评价指标体系与奖惩挂钩时要采用灵活的方式。

  • 对不同层次的管理者实施不同的考核重点。

三、控制执行层面,AB亚洲馆域名注册:如何做好全面绩效管理?

1、遵循6原则:

(1)以事实为依据的客观性原则

(2)绩效考核体系的公开性原则

(3)考核指标设计的针对性原则

(4)管理者与员工之间的沟通性原则

(5)以提高企业效益的发展性原则

(6)绩效考核执行的简单性原则

2、遵循4步骤:

第一步:岗位分析

第二步:确定权重

第三步:试行检验

第四步:调整完善

3、落实6环节:

目标管理体系是企业最根本的管理体系,绩效管理体系包含在目标管理体系之中,目标管理最终通过绩效管理落实到岗位,PDCA是绩效管理发挥作用的根本逻辑。

(1)绩效计划:目标、指标、绩效标准、绩效协议

(2)持续沟通:进一步明晰标准;持续跟踪以发现问题;关注成长

(3)数据记录:为将来的考核提供依据,但经常被忽略

(4)绩效回顾:也称为中期面谈,及时发现差距,修正错误,提供支持

(5)绩效考核:培训评估者,回顾绩效标准,做出客观评价,结果运用

(6)绩效应用:考核结果与员工收入、福利等进行挂钩,为员工需求提供针对的应用效果就更突出。

(7)绩效改进:通过面谈,找出绩效差距,设定改进计划,设置里程碑


三项全面管理,在企业经营管理中是一个整体。全面目标计划管理是预算管理的前提,预算管理是目标的量化和管控,全面绩效管理是对目标计划的最终评估和运用。所以综上所述,三项全面管理可以统一于目标管理中。管理学大师彼得德鲁克也曾说,目标管理,管理中的管理

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