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澳门金沙 去去妹网上娱乐场:你还在用传统管理方法管理团队吗?

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导读:

在这个领导力缺失的时代,管理者应具备“什么样的领导力”显得尤为重要。过往身为管理者的我们常常是通过改变他人行为来提升管理绩效,但这种方法并不长久,而且很难适应现在多变的时代。
整理自丨李老师直播课程

01
是时候重新定义“领导力”了

随着企业环境中扁平化、去中心化、去权威化等一系列人力资源的改革,领导模式早已发生重大变化。传统的以“领导者”为中心的领导力已经过时了,现在领导者更应该掌握的是以“被领导者”为中心的领导力,即权变管理。

权变管理认为,有效的领导行为应随被领导者的特点环境的变化而变化。
用函数表示,领导成效=f(领导者,被领导者,环境)。这种新的管理思维方式强调的是管理的流动性,即不同的具体条件下的管理方法应当不同。其中代表性的权变管理理论有:
(1)菲德勒的权变模型
该模型认为,有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配:与下属相互作用的领导者的风格;情景对领导者的控制和影响程度。
(2)情境理论
情景理论认为领导者的领导方式,应同下属员工的成熟程度相适应,在下属员工渐趋成熟时,领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。
(3)领导者——成员交换理论
交换理论认为,领导会以不同的方式对待各个下属,下属也会做出不同的反馈,领导者与某下属相互作用的初期,就有可能根据下属的个性特征、能力高低等特点,将其划到圈内(高质量交换关系)或圈外(低质量交换关系)。
(4)路径——目标领导理论
该理论认为,领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。
(5)领导者——参与模型
该模型将领导行为与参与决策联系在一起,模型比较复杂,本次不重点讲述。
上述理论都有其独特性,也有普遍性,领导的权变是一个动态的过程,与领导情景有复杂的关系。
这么多权变管理理论,本节课重点讲的是第二个——赫塞和布兰查德的情景理论,因为它在我们企业中的应用成效最为显著,得到了人们的广泛接受,接下来重点讲解这个理论的实际应用。

02
“一视同仁的管理方法行不通

情境理论是一个重视下属的权变理论,选择了正确的领导风格就更易于获得更理想的领导效果。在这一点上,他们(情景领导模型创始人)认为下属的成熟度水平是一个权变变数。

那么什么是下属员工的成熟度水平呢?
员工成熟度是指下属在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出来的能力意愿程度,包含了工作成熟度和心理成熟度两方面。
员工的成熟度不一样,采取的管理方法策略也应该不一样,这就是管理的因人而异
给大家分享一个故事。曾经有位徒弟问他的师傅,他说师傅,你为什么对有些徒弟又打又骂?对有些徒弟却彬彬有礼?这位师傅是这么回答的。他说对于上等人,因为他的心量很大,所以就可以做严格的训斥;对于中等人,因为他的心量有限,所以跟他讲话要注重分寸,多用隐喻,因为他容不下你对他来更高的要求;而对于下等人,你必须双手合十,而且面带微笑,不断去点化他,不能做太多的训斥,不然会破坏他的心态。
这是这位大师对他徒弟问题的回答。从管理上讲,这就叫根据员工不同的成熟度情况,来采取不同的管理策略。
要诊断员工的发展层次,首先要了解构成一个员工的成熟发展阶段有哪些?员工的发展有以下四个阶段:
阶段一(M1):能力低,意愿较高
这个阶段的员工想做但是不会做。第一阶段其实并不是一个不好的阶段,这个阶段能力和意愿的训练才刚刚开始,这种意愿过高也不是一种正常状态,可能是自信心过强,甚至言过其实。
阶段二(M2):能力高一些,意愿非常低
这个阶段的员工能力和意愿开始有一些变化,经过一段时间培训后,能力方面会比之前有所提高,但意愿低到有可能要离开这家公司,因为在这期间他会慢慢地看到企业中的一些问题和阴暗面。
阶段三(M3):能力较高,意愿或高或低
进入这个阶段的员工,能力和阅历已经进入到一个较高的状态,遇到自己能胜任的工作,意愿度就高,遇到一个具有挑战性的工作时,意愿就会降低,意愿度不稳定的状态,说明他这个阶段的自信心不是很足。
阶段四(M4):能力高,意愿也高
双高阶段的员工,领导者唯一需要做的就是给他布置工作目标,他会做,也愿意做,这类型员工是企业值得保留的对象。
所以,领导者在管理下属员工时,要确定他到底处于一个什么样的发展层次,这才叫对接人性的需求。
03
帮助员工提升业绩的四种领导形态
世上没有能力不够、不能胜任工作岗位的员工,只有不知如何引导员工胜任工作的领导。只有了解员工的成长需求,才能制定出有针对性、科学的培训方案。
员工成熟度四种类型相对应,管理者需要采取的领导方式和风格也分为四种:授权型、支持型、教练型、命令型

第一种:对M4型员工,领导风格是授权型

对于有心有力的员工,领导者应给予充分的信任,以及物质资源的支持。因为他们有能力利用好物质资源,并能使其发挥到最大的效用。如果领导者把物质资源牢牢握在自己手中,会使他们难以施展自己的才华。所以,要给予有心有力的员工充分的物质资源和信任,领导方式是委托、监控、授权,让下属独立决策。
第二种:对M3型员工,领导风格是支持型
管理这类员工,领导者应多给予他们更多的帮助和关心,指导他们解决问题,找回自信心。领导方式是激励、倾听、支持、安慰,相互交换意见,共同决策。
第三种:对M2型员工,领导风格是教练型
对于这样的员工,领导者需要做的是培养他们对公司的认同感,使他们主动发挥自己的能力和特长。比如通过传播企业的核心价值观、发展战略和理念,使他们能够与企业达成共识,从“无心”变成“有心”。领导方式是说服、讨论、解释、指导,领导说明自己的想法之后,互相交换意见,领导决策。
第四种:对M1型员工,领导风格是命令型
这就意味着领导要不断地跟踪事情的进展,包括每一个细节的安排、实施等,力求对其进行清晰的指引,将传、帮、带相结合,使这种员工能够发挥作用,并且尽快成长起来。领导方式是指示、引导、安排、指导,细致的指示,严格的监督。
以上四种领导型态没有优劣之分,一切依情境而定。唯有领导方式与员工成熟度相配合时,领导力和影响力的效用才能最大化。
本文完

相关关键词:绩效管理案例  绩效薪酬  360绩效考核  
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